Mettre en place aujourd’hui l’entreprise de demain

Le risque (ou l'espoir) d'entreprendre.
Par Xavier GARRIGUE

Le risque (ou l’espoir) d’entreprendre.

Dans un contexte économique et social morose, la 7ème édition des « Espoirs du Management » organisée par l’excellent Charles Van Haecke, en ce mercredi 26 juin 2013, fût une véritable bouffée d’optimisme, une source d’inspiration, une leçon de management teintée d’espoir.

« Si Christophe Colomb ou Louis Pasteur n’avais pas pris de risques, leur entreprise n’aurait jamais aboutie à la découverte de l’Amérique ou au vaccin contre la rage » nous dit très justement Henri de Castrie, lors de son discours d’introduction pour la 7ème édition des espoirs du management.

Le risque, c’est l’espoir… L’espoir d’explorer de nouvelles pistes qui feront progresser l’humanité, de découvrir de nouveaux remèdes, d’inventer de nouveaux produits utiles ou des services qui nous rapprochent… Pourtant, l’entrepreneur est bien souvent démuni lorsqu’il s’agit de trouver des financements pour réaliser ses projets. Nous nous trouvons aujourd’hui devant un paradoxe, qui conduira indubitablement à la disparition de nos sociétés modernes :
Les sociétés industrialisées, talonnées par l’insolente énergie de la jeunesse des pays en voie de développement, sont condamnées à innover et donc à risquer, pour survivre. Dans le même temps, les investisseurs institutionnels de nos sociétés sont figés dans un modèle économique mature qui les oblige à investir plutôt dans des projets à forte rentabilité (ou rentabilité à court terme) plutôt qu’à forte innovation (les marqueurs de risques étant rédhibitoires). Enfin, le haut niveau de vie de nos sociétés industrialisées ne pousse pas la population à remettre en cause le système qui l’a si bien servie en s’accrochant naturellement à ses acquis, pourtant en sursis, plutôt que de succomber aux sirènes, ô combien incertaines, du risque et de l’innovation.

« Déhierarchiser » pour responsabiliser et libérer la créativité

Palmares de la  7ème édition des espoirs du management



Lauréat : Groupe Poult

La Déhierarchisation ou comment ré-enchanter l’entreprise par la démocratisation, la liberté et la confiance, l’innovation et l’engagement des salariés : plus de comité de direction, de DRH, de Directeur marketing, commercial ou industriel ! Chaque équipe crée la stratégie de sa ligne de production de façon autonome. De l’ouvrier au président, chacun participe à l’innovation.

Poult est le leader français de la biscuiterie pour la grande distribution, avec un effectif de 1 850 personnes réparties sur 5 sites en France et 3 en Pologne avec un CA de 220M€ en forte croissance alors que le marché est en décroissance de 5%.

2ème : Lippi : spécialiste de la clôture avec son projet « Web révélation » ou comment chaque salarié utilise internet et les réseaux sociaux d’une façon autonome pour apporter sa contribution créatrice à l’entreprise.

3ème : les sapeurs pompiers d’Indre et Loire qui mettent en place une cellule d’amélioration participative globale sans aucune hiérarchie (« il a fallu tomber sa veste et le « grade » qui est inscrit dessus » confesse le colonel Michel Marlot).

Il est intéressant de constater que les 3 entreprises finalistes ont toutes mis en œuvre des projets d’organisation managériale déstructurants, partant du principe que la mobilisation de la créativité, de l’intelligence et de la valeur ajoutée de chaque salarié était globalement supérieure à l’encadrement ou la délégation de cette création de valeur par des experts au sein d’un service dédié (Bureau des méthodes, Direction qualité, Département marketing, Service communication).

Oui mais… Pour que ce principe soit réellement efficient et qu’il donne les résultats escomptés en pratique, il est préalablement nécessaire de modifier en profondeur l’organisation de nos entreprises, le comportement des salariés et le rapport à l’autorité afin de libérer les potentiels. La culture d’entreprise prédominante aujourd’hui est entièrement basée sur un modèle de développement industriel et manufacturier dont la cohérence et la viabilité est assurée par la croissance continue provenant de la consommation et du taux d’équipement des ménages, qu’on appelle « progrès ». Nous connaissons maintenant les conséquences à long terme d’un tel modèle : le crédit et l’endettement pour la population vieillissante des pays riches, le gaspillage des ressources provenant du désir de posséder « le bien » et non « de le louer » et une organisation « scientifique » du travail dans les entreprises, où le règne des experts, la séparation des tâches et la pyramide hiérarchique assure la stabilité de l’appareil productif.

Le monde a déjà changé…

Le changement fait peur car il demande de remettre en question ses acquis , ses préjugés, et parfois même ses croyances… Mais c’est également le point de départ d’un formidable souffle d’espoir pour le progrès de l’humanité, pour l’avance des sociétés qui embrasseront le changement avec sérénité et détermination plutôt que de le subir ou de le repousser. La rapidité, l’accessibilité et la gratuité de l’information, la mondialisation des échanges et la délocalisation de la production, ont brusquement rendu obsolète le modèle d’organisation productiviste pyramidal homogène au profit d’un modèle relationnel transversal éclaté. Jamais dans l’histoire de l’humanité, la technologie au cœur du bouleversement n’a été aussi vite adoptée par la population au point que les organisations n’ont su ni l’intégrer, ni en tirer partie. Car ce changement profond de nos habitudes ne se limite pas à l’utilisation d’outils technologiques au quotidien, mais doit être envisagé globalement aussi bien dans nos outils que dans notre organisation et surtout dans nos comportements.

L’innovation permanente et multi-dimensionnelle comme moteur de l’entreprise moderne

Face à la compétitivité productiviste des pays en voie de développement, notre seule opportunité durable est de concentrer nos atouts technologiques, éducatifs, financiers et humains sur la créativité et l’innovation permanente de nos modèles d’entreprises.

La fin de l’activité manufacturière dans les entreprises des pays industrialisés

Hors mis l’artisanat traditionnel qui revêt un caractère culturel, il est illusoire de continuer à promouvoir l’activité manufacturière. Tout d’abord parce que financièrement les pays développés ne pourront jamais lutter à armes égales face aux pays « ateliers du monde », qui ont eux aussi besoin de se développer économiquement. Ensuite, car la valeur professionnelle de l’être humain, éduqué et libéré de ses besoins matériels primordiaux ne peut se réduire à la mécanisation de son travail.  Nous devons faire en sorte de libérer sa créativité et de mettre en application son savoir-faire dans des activités à forte valeur ajoutée, bien plus en relation avec le niveau d’éducation reçu quelque le niveau d’études. La mécanisation et la robotisation viendront rapidement remplacer les humains au sein de nos usines, afin de combler les aléas ou les manques dans certaines lignes de produits délaissées par les pays en voie de développement ou afin d’assurer une relative indépendance dans certains domaines sensibles comme l’industrie de pointe.

Ainsi, l’entreprise occidentale doit se concentrer sur :

– la recherche (médicale, scientifique…),
– la conception (de solutions complexes),
– la commercialisation (de produits fabriqués ailleurs),
– les services (pour une population riche et vieillissante),

A- L’innovation dans le management de l’entreprise

Une entreprise qui veut optimiser la valeur ajoutée et le potentiel créateur de chaque collaborateur doit préalablement adapter son modèle managérial afin de créer les conditions favorables à un tel développement. Le succès, quand il arrivera,  produira indubitablement des effets de leviers multiplicateurs comparés à une entreprise au modèle pyramidale classique, qui ne peut qu’extrapoler une amélioration continue, tout au plus. La « déhierarchisation » est symptomatique d’un modèle organisationnel mature, où la confiance et la responsabilité sont suffisamment éprouvées entre l’encadrement et les exécutants pour que s’opère un transfert psychologique sur la maitrise de l’autorité : l’exécutant accepte de prendre des décisions qui l’engage (risques et résultats) en échange du fait que le manager ne devienne qu’un facilitateur du succès de ses équipes (il se bat pour les moyens et lache prise sur l’incarnation du succès et la maitrise de l’autorité)… Cette vison managériale doit bien entendu s’accompagner d’un partage équitable des bénéfices en cas de succès ! Tout l’enjeu est bien de lier responsabilité et motivation. Dès lors, pourquoi une entreprise composée elle-même d’entreprises ne produirait-elle pas des résultats globalement supérieurs ?

Dans ce modèle, chaque employé est l’acteur principal de l’innovation et de la valeur ajoutée qu’il crée et qu’il peut « commercialiser » sans trahir les processus de son employeur à l’extérieur… En échange, ses nouveaux clients lui permettront non seulement d’augmenter sa rémunération mais également d’acquérir du savoir et de l’expérience qu’il mettra forcément à profit, d’une façon ou d’une autre, dans son entreprise initiale.

B-L’innovation dans la commercialisation.

Ne pas fabriquer de produits, ne nous empêche pas de savoir les vendre… Nos modèles de commercialisation doivent tirer parti des changements de nos habitudes de consommation, dues entre autre à la prise de conscience écologique, à la dématérialisation des supports physiques traditionnels, à l’accès permanent et gratuit à l’information, au stockage et au calcul à distance (cloud). Ainsi, le désir de « posséder » un bien (moteur d’une société productive) s’attenue peu à peu pour laisser place à la valeur « d’usage » du produit, moins chère, plus efficiente et plus écologique.

Le client ne veut payer que ce qu’il consomme :
– Le contenu prime sur le support (VOD ou Streaming vs DVD ou CD, versions online vs version papier des journaux ou des livres)
– La location de produit est préférée à l’achat (succès d’Autolib / leasing de biens d’équipement)
– L’abonnement plutôt que l’acquisition (des logiciels célèbres tels que Office, ou Photoshop sont maintenant vendus par abonnement (SaaS) plutôt par détention d’une licence « à vie »)

C- L’innovation dans l’équipement des salariés

L’équipement numérique des salariés, l’ergonomie des interfaces utilisées, l’accès et la transmission de l’information sont le principal gisement de productivité d’une entreprise du secteur tertiaire. Pourtant, il est rare que l’entreprise envisage cet investissement comme prioritaire, considérant sans doute que l’employé compensera les faiblesses ou la vétusté du matériel installé par sa flexibilité légendaire et « le nombre de clic nécessaire» ! L’ironie de la situation est que le salarié, consommateur à ses heures, est souvent mieux équipé en appareil numérique à titre personnel qu’à titre professionnel !

A bien y regarder, et ce depuis au moins 5 ans, les appareils numériques dits « professionnels » sont technologiquement moins performants et bien plus chers que les appareils dit « grand public »… Même les services associées aux produits proposés aux professionnels sont vendus très cher (et en sus du prix produit) comparé à la fameuse « garantie » constructeur de 1 ou 2 ans (incluse dans le prix du produit pour les consommateurs). Alors, qu’est ce qui justifie encore un tel écart de prix ?  La qualité des composants embarqués ? L’adaptation du produit à la fonction (le « durcissement ») ? Que nenni… La qualité des produits varie très peu d’un marché à l’autre… Ce n’est finalement qu’une simple question économique, celle-là même qui fait que votre épicier vous vend le même beurre 1,5 fois plus cher que dans un hypermarché : la capacité d’achat, de stockage et de revente (si le prix frontal est le même, tout se joue au niveau des marges arrières).

Deux opportunités découlent de cette assertion : la possibilité pour les entreprises de s’équiper en matériel grand public ou de proposer au salarié d’utiliser son matériel personnel dans un cadre professionnel, moyennant par exemple une prime d’utilisation ou un remboursement de frais. J’entends déjà les DSI invoquer « les compatibilité des logiciels installés », la « protection des données » ou la « sécurité» mais se sont de faux problèmes…

D- L’innovation en terme d’applications numériques et de services professionnels

La convergence et la compatibilité des produits, des applications et des services représentent une source d’inspiration et de profit intarissable… Force est de constater qu’il existe une réticence naturelle et légitime des multinationales à faciliter cette convergence et cette compatibilité aussi bien au niveau hardware (chargeurs de téléphones, gammes d’accesoires), qu’au niveau software (bataille des systèmes d’exploitations : Ios, Android, Windows).

Le logiciel ou le système propriétaire permet de créer une « barrière à l’entrée » naturelle et réclamée par les investisseurs comme une « sécurité d’investissement ». Oui mais… Internet et son accès libre et universel, « l’open source », et les navigateurs gratuits ont tout changé. Les plateformes de diffusion de logiciels (appstore / Googleplay) reproduisent ce modèle réducteur en imposant aux développeurs l’utilisation de codes propriétaires ou le versement d’une redevance non négligeable (30%) lors du téléchargement de leur application. On ressent toute la perversité du système qui n’impose aucune limite au référencement (pas de prise de risque) mais qui prélève sa dime lorsque la réussite est avérée… La libération de l’énergie créatrice ne peut s’exprimer que par le code libre et multiplateforme, passant outre les différents obstacles posés par les sociétés quasi monopolistiques qui contrôlent le marché du numérique tactile.

Apycat relève le D.E.F.I*

Convaincus que le succès commercial ne peut s’inscrire que dans une vision humaine et durable de notre société, nous choisissons de concevoir et réaliser des projets novateurs au sein d’une organisation, non pyramidale  et responsabilisante , et de relever pour chaque client le DEFI :

Design
Ergonomie
Fiabilité
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Commentaires :

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